Page 247 - 捷運技術 第48期

理人才做定期的更新。換言之，承商當初遭遇最大的問題，係原契約並無單獨編列該
項費用，而是攤在每一施工標內，承商必須由各施工標內再個別攤提出來，成立一個
獨立合約作個別執行，這是當初作決策時所遭遇最大的挑戰。
(2)中和線整合測試執行與管理
A.準備作業－CC560 承商依據合約規定應於中和線整合測試開始實施前完成下列之
準備作業：(A)提送整合測試計畫，(B)籌設整合測試管理組織，(C)派任中和線測
試運轉經理，(D)排定整合測試控管時程表，(E)確認各標測試前應完成作業控管
表，(F)擬訂中和線測試運轉安全手冊，(G)完成安全管制人員編組，(H)完成中和
線測試運轉安全區域規劃及召開送電安全會議，(I)各標測試前應完成作業會勘，
(J)完成安全設施架設及測試前全線安全檢查，(K)第三軌正式送電。
捷運技術半年刊 第 48 期 243
B.作業時程管控－為輔導承商瞭解前述測試前準備作業，並預留充分之籌備時間，
捷運局於測試前九個月即邀集承商召開『中和線開始動態測試及整合測試前啟始
會議(KICK-OFF MEETING)』，正式確認前述十一項測試前準備作業，並依據淡水
B. 作業時程管控：為輔導承商瞭解前述測試前準備作業，並預留充分之籌備時間，捷
線執行整合測試之經驗及資訊，逐步引導 CC560 承商逐項完成籌備工作，順利開
運局於測試前九個月即邀集承商召開『中和線開始動態測試及整合測試前啟始會議
始執行中和線動態測試及整合測試。
(KICK-OFF MEETING)』，正式確認前述十一項測試前準備作業，並依據淡水線執
行整合測試之經驗及資訊，逐步引導 CC560 承商逐項完成籌備工作，順利開始執行
中和線動態測試及整合測試。
表 3
中和線動態測試及整合測試之實務控管時程
召開 提送整合 提送試運轉 完成安全 實施測試前 第三軌 開始動態
kick-off 測試計畫 安全手冊 區域規劃 作業會勘及 正式送電 測試及整
meeting 全線安全檢查 合測試
86.9.8 87.2.20 87.3.13 87.5.20 87.6.6 87.6.12 87.6.22

圖 1 中和線動態測試及整合測試之實務控管時程
C.管理重點－測試開始後之管理重點為，(A)測試時程控管與界面協調，(B)工地安全
C. 管理重點：測試開始後之管理重點為 (A) 測試時程控管與界面協調，(B) 工地安全
管控。管理成效之關鍵在於捷運局與 CC560 承包商之資源是否有效整合運用，即
管控。管理成效之關鍵在於捷運局與 CC560 承包商之資源是否有效整合運用，即為
為整體管理組織之成立及有效率地運作。
整體管理組織之成立及有效率地運作。
D.管理組織－中和線系統整合測試之整體管理組織如表 4 所示，其運作要點如下：
D. 管理組織：中和線系統整合測試之整體管理組織如圖 2 所示，其運作要點如下：(A)
(A)關連系統標(CC361、CC362、CC367)之測試時程排序及安全管控必須納入
關連系統標 (CC361、CC362、CC367) 之測試時程排序及安全管控必須納入 CC560
CC560 標測試運轉經理之統籌管理之下。(B)中和線主管工務所全程專人出席
標測試運轉經理之統籌管理之下。(B) 中和線主管工務所全程專人出席 CC560 標測試
CC560 標測試運轉經理會議，掌握測試進度及安全管控，並瞭解介面協調問題。
運轉經理會議，掌握測試進度及安全管控，並瞭解界面協調問題。(C) 中和線主管工
(C)中和線主管工務所偕同 CC560 標測試運轉經理全程出席機工處測試運轉協調
務所偕同 CC560 標測試運轉經理全程出席機工處測試運轉協調會，協調測試時程排
會，協調測試時程排序及列車進場之安全管控連繫作業。(D)機工處測試運轉協調
序及列車進場之安全管控連繫作業。(D) 機工處測試運轉協調會提升管理位階為南工
表 4
會提升管理位階為南工處/機工處雙處長介面協調會，裁處所有界面協調問題。
中和線/新店線北段捷運工程系統整合測試組織圖
處 / 機工處雙處長界面協調會，裁處所有界面協調問題。
南工/機工處雙處長界面協調會

中和線工程司代表 每週測試運轉協調會
(機工處測試運轉經理)
中和/新店線試運轉作業
測試運轉經理
(CC560 標承商) 重疊區界面協調/申請
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CC560 標 CC361 電聯車工務所 CC362 號誌工務所
B+B/東怡共同承攬商 承商 CC361 承商 CC362
(CC560 標承商)
測試運轉規定
排定測試時程
製作整合測試計畫書
更新測試資料庫
執行測試運轉協調會
執行測試運轉規定

圖
(五)訂立工程管理架構2 中和線 / 新店線北段捷運工程系統整合測試組織圖
如何作好工程管理，常是一個資深工程師必須深思之課題。首先，工程師必須確實執
行合約文件之管控，不可大而化之，僅為符合合約要求，先提送業主核准，未來執行再
逐步補件，此種作法在一般工程或許較不會差錯，但在捷運工程中就會種下困難的根源，
業主基於過去的經驗及教訓更應於初期階段嚴格把關，要求承商於初期動員階段即將未
來工程執行、管理策略予以定案；後續的工作僅是解決困難往前走，不可再回頭檢討執
行策略之事項發生。

1.工程管理要點(如表 5 及下列說明)
(1)工程計畫之網圖模擬製作：A.主/次里程之訂定，B.土建/機電及機電/機電之界面里

程，C.資源配當分析及最少工作面之工率評估。
(2)承包商與業主之組織。
(3)承包商組織表之授權內容及職掌，土建/機電及機電/機電界面之權責單位及授權尤
為重要。

(4)執行策略及分包策略。

(5)依前述(1)至(4)項，承包商須釐定動員計畫及自辦部分的勞工計畫，確認分包商之技
術執行能力，主承商及分包商在合約中之界面分界點，分包商之動員能力及承攬額
度不應超出其自辦能力。
(6)重要機電設備之設計、製造、安裝及測試時程。

(7)土木供料能力，包含供料工廠之供料方式及其相關衛星工廠配合供料方式。

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