Page 242 - 捷運技術 第48期

238 陳建宏、崔澎生、蔡梅影 臺北捷運的第一個超級標工程—捷運中和線 560 標

(2) 承商機電組織：CC560 標內含土建、水環和機電三大屬性之工程分標，其中主承商將
E/M 機電整合工作分包 ( 即 Project Management System Contract) 予西門子 / 中華工程公
司專業承商。
3. 管理組織特性之認知
(1) 區段標 ( 併標 ) 的工程費較高於一般施工標，工程範圍也較大，各專業屬性較為複雜，
因此，工程管理需由專案組織來配合執行，就 CC560 標合約而言，雖包含有土建 / 水
環 / 系統等十四個分標，然就整體觀之，工程僅只一個，主承包商也只有一個，所以，
工程管理應著重：
A. 組織對應單一性：業主與承商之組織要適切地對應，以發揮雙方互動性。
B. 程序統一性：雙方固定工務作業流程需統一，可提高工作效率。
C. 前後作業一致性：不同屬性之專業工程分標，可取共通作業特性，先後執行之工程，
作業亦應一致。
(2) 專案工程龐大，組織人員亦相形較多，因此須簡化業主 / 承商雙方訊息傳遞：
A. 工務行政標準化。
B. 雙方職掌對應組織應為單一窗口，雙方內部另建立傳達體系，俾能貫徹至基層人員
( 神經末稍 )。
(3) 專案工期長：
A. 基於組織架構延續性，組織不應隨易更動，以維持工程始末整體巨觀組織不變。
B. 因工作階段特性各有不同，任何一個組織均無法完全 ( 滿足 ) 反應各階段之特性，
人員應適時作細部調整，以發揮組織階段性功能 ( 即部門維持，人員數調整 )。
(4) 就 CC560 標之執行經驗，彙整組織之幾項要點如下：
A. 業主與承商組織應有一定程度之對應：為便利雙方作業之溝通，以及主體工作之推
動，有必要在兩者組織間建立對應窗口，作為第一線資訊傳送最直接之方式。
B. 架構不宜更動：由於組織較一般工務所為龐大，人員亦較為眾多，架構一經定案成
型後，就有如一部大型機器，當個別組件、零件和螺絲就定位，開始啟動運作時，
所有成員須經過一段適應期及熟練期，在組織運作正常化之後，如更動架構，可能
牽一髮而動全身，這如同在一座堅固的建築物身上，對樑、柱、基礎等重要結構動
刀，很可能產生相當的影響力，導致整體架構因變動而變形，功能亦可能會打折扣。
C. 工作 / 人力重心需隨工進調整：大型捷運專案工程執行進程中，往往在不同階段進
行不同之工作項目，初期為管線遷移、連續壁、中間樁，中期為開挖、結構、建築
裝修，末期為軌道、水環、機電工程。就工務所任務範圍，須階段性將人力分配至
適當之工作；易言之，係以單一工程之生命週期為主軸，各項作業時程已在全程基
準網圖中排定，因此，不論高階主管、中級幹部及基層工程師均須隨工進作適當之
調整，以因應總體大型專案計畫之推展。
D. 關鍵人員不宜調動：大型專案工程組織龐大，施工期間負責控制管理之人員，諸如：
工程司代表、工務所主任、協調組成員及各標主辦工程司，均應列為單位內之關鍵
人員，這些關鍵人員猶如一張密實網子內堅韌的綱索，具有緊密完全掌握工程全局
的運作，同時也具有提綱挈領引導之功能，自然地他們對組織運作具有相當的影響
力，不應輕易更換或調動。保留上述主力人員，才能將這部組織機器所精心設計之
潛能完全發揮。
E. 需設跨各工務所之統籌業務工務所，俾協助：(A) 掌握全盤，(B) 執行跨所工作，如
交通維持、路權、合約解釋，(C) 建立制度、推廣制度、控管，(D) 彌除界面工作之
三不管，(E) 負責成本控制、時程控制、合約變更、…等，(F) 負責收發文及檔案管
理等業務，(G) 節省重複人力。