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捷運技術半年刊 第 48 期 247

四、捷運中和線工程績效及成果

( 一 ) 回顧 CC560 標關鍵里程碑
在前言說明 CC560 標為一提早完工之工程，且品質經歷次評鑑為優良，讓我們認為
CC560 標是一個成功之參考案例，但整體而言，CC560 標的成功理由或成功關鍵何在，為了
作一比較完整之回顧，以及讓讀者能夠清楚得了解，茲以關鍵里程碑回顧的方式，作一清楚
描述，概分成幾項 :
1. 前瞻性之招標策略決定
在 80 年招標階段，捷運各線均採用捷運傳統性招標模式，但 CC560 標由當時的齊局長決
定以併標方式，執行此一前瞻性策略，是其成功首要之處。
2. CC560 超級標異業發包之資格標內涵
一個超級標未來之主要責任與成敗，均將由承商扮演主要之權重，基於此一認知，承商資
格標訂定就更為重要，又該標涉及一般業績與專業業績認定，因該超級標係包含土木及機
電之合併標，涉及異業發包之限制，考量土建金額規模較佔大宗，所以以土建承商為一般
資格規範，另考量併標發包是初次在臺灣採行，所以採用國際標或國內外聯合承攬方式執
行。基本上，允許投標承商除本身專業業績資格符合外，亦能以分包商專業業績來釐定，
當作業績的一部分，目的在使市場之可行性更為提高。
3. 優良之得標承商
CC560 標工程之得標廠商是由德國 B+B 及東怡營造共同承攬，很幸運地，業主找到非常
有信譽的公司，特別是 B +B 公司的財務能力健全，重視公司信譽，土建專業能力相當專
精，並且本身具有異業重大工程之管理經驗，對異業廠商管理能力充分，即使在執行過程
內遭遇許多困難，均因 B+B 本身具有以上之背景條件存在，才能夠有今天工程的成功，
這是不可抹滅的。因此，優良承商才是工程成功保證之重點所在，所以，資格標之訂定是
相當重要，門檻一定要高，因為業主將全部權重寄託於承商身上。
4. 承商財務能力健全
綜觀捷運工程在整個初期路網之執行，各標在工程執行難免遭遇一些施工障礙甚至災變。
在工程中，工程問題基本上都是具體化，均可以逐步克服及解決，但各線工程遇到最大的
困難，基本上均是主承商或次承商之財務問題，造成契約紛爭，無法執行契約，導致工程
無法進行，中和線也不例外，CC560 標有幾個致命的財務問題，最大的屬東怡營造公司執
行至第五年時面臨倒閉，其次為 ZSP 軌道分包商營造過程中，因財務問題也要離場，第
三為連續壁工程分包商特建公司在執行過程中，面臨財務問題而倒閉，這些問題若發生在
其它財務較差的承商，工程將完全不可能再往下執行。但因 B+B 有非常強的財務能力，
這些財務問題的發生對其影響衝擊雖大，惟其均有能力一肩挑起，在合約範圍內充分執行
工程，B+B 公司之財務能力和公司信譽在財務危機處理方面發揮的淋漓盡致。
5. 業主及承商關鍵組織建立之適切性
業主及承商經充分溝通後，雙方建立一個適當而有效的管理組織及各級管理階層授權明
確，基本上它的成功點如下，
(1) 設立統籌之管理層級。
(2) 建立有效之執行層級。
(3) 業主與承商組織在建立過程中能充份溝通，使未來兩個組織可以充份對應。
(4) 雙方組織建立是以如何推動工程順暢為第一優先，儘量以單一窗口來建立，雙方各自
內部界面均經由各自組織內部進行整合，是以雙方工程組織來適應工程特性，而不是
以工程組織來配合雙方既有的管理組織，而雙方決策核心仍可自始至終維持暢通，維