Page 252 - 捷運技術 第48期

248 陳建宏、崔澎生、蔡梅影 臺北捷運的第一個超級標工程—捷運中和線 560 標

持合約上之公平合理。
(5) 承商與業主工程層級組織之授權明確且權責清楚，承商計畫經理及業主駐地工程司代
表均被雙方最高層充分授權。
(6)B+B 與東怡共同承攬商之內部人員組織是採混合編制之水平分工方式，可避免增加內
部之界面，短期上這種混合水平分工方式或許有些調適問題，但長期而言，可發揮工
作團隊之同舟共濟的一條心，在錯縱複雜之捷運工程中，界面眾多，決策事項不易
一一清點的情況下，只有用混合編組才可使未來決策更順暢，在未來其他工程，若有
聯合承攬商，有必要要求承商以水平分工的方式，才可能達到捷運工程界面特性之運用。
6. 來往文件合約定位明確，雙方共識清楚
信函一律處理合約事件，備忘錄處理技術及施工執行意見，審驗單處理計畫書的審定及核
定，TARF 屬於業主與 DDC 內部文件管理；各管理階層依其授權核發來往文件。
7. 管理人員素質高
工程初始 B+B 通常無法確實發揮應有的突出特長，但就整體參與來看，管理人員對專業
的執著、對本身品質要求、對所下承諾的決心以及達成目標的衝勁，都確實有令人敬佩之
處，德國人做事確實是一板一眼，在契約上是如此，在工作上亦是如此。業主與承商執行
CC560 標合約貫以尊重對方、不剝奪雙方合約權力，工程推動不受合約爭議 / 釐清之影響
為互動之基礎。
8. 合約規定之重要管理工具充分受到業主與承包商重視及運用
(1) 基準網圖的建立：即 Base Line Schedule 的建立，業主及承包商雙方初期均投入高階人
力，來檢討及製作時程基準，未來執行模式與執行功能得以充分討論與落實，基準網
圖始成為一個真正有效而可當作未來執行之依據，而不是一個合約要求的文件而已，
當然其中最重要的是基準網圖很完整務實的融入下列幾點：A. 合約主要里程碑，B. 工
程合約沒有規範而工程實務需要的中間里程碑，C. 異業工作界面或系統之界面里程碑，
D. 整個排程佐證資料的完整性與確實性，包含每一個資源所需要的工作功率、工作面、
設備數量及人力等，均有一定程度的預估，以確保未來所動員的執行人力與動員作業，
以上均須第一階段基準網圖製作中要求做成討論，並且完成網圖文件之核定，這是作
為計畫模擬的條件及基礎。
(2) 承包商工程執行策略的正確性：就合約規範屬性及業主管理角度而言，即是承商分包
策略的正確性，分為下述幾點，
A. J.V.( 共同承攬商 ) 領導權責明確：CC560 標共同承攬商是由 B+B 與東怡所合作，其
中明確規範 B+B 是負責主導整個管理及技術的最後決策者，若有爭議，由 B+B 作
主導，所以領導中心的確立是清楚的，以避免在某些特定事項上的爭執不定。
B. 以工程推動為執行策略主軸：承商在初期即決定未來工程執行的策略，就工程性質
可分為二部分，一為土建工程執行策略 ( 自辦為主，分包為輔 )：由於 B+B 承商本
身是以土建工程專業為主的主承商，所以土建工程最主要以自辦為主、分包為輔，
大宗材料亦由主承商統一採購，再提供予自辦或分包工作人員使用；除涉及當地之
施工設備，如開挖、棄土、支撐及連續壁等涉及當地資源，委由當地分包商來執行，
主體結構鋼筋混凝土模板基本上全採自辦，所以其一般自辦力較一般臺灣傳統大包
商自辦力要高，既然資源掌握在主承商手上，工程的掌握度也相對提高很多；二為
機電工程執行策略 ( 管理為主，專業分包 )：承商充分瞭解機電工程非其本身專業，
所以其僅扮演管理角色而非執行角色，在工程開始時，對機電分包商之遴選均拋開
當初在投標階段所找的一些分包商，重新考慮最有執行能力的來擔任專業分包商，
縱使有些專業分包商契約金額超過 CC560 標合約之機電部分金額，也在所不惜。
C. 重視不同工程間界面管理：承商充分瞭解系統整合測試的成功，是整個 CC560 標
工程最重要的完工條件，在合約開始分包策略執行時，即單獨成立一管理系統，以