Page 26 - 捷運技術 第46期

20 鄭國雄、黃荻昌、吳政育 一段共好團隊在地故事的回觀與映鏡—組織永續國家標準CNS12684 (ISO 9004) 的標竿案例

義的知識，捲動起組織善知識的循環。持續的標竿學習，將生產有用的知識與知識

的激盪，透過將之書寫出來，而將隱形知識給顯現化，而成為顯現知識，而不同顯
現知識的碰撞，又會激盪出更進一步的隱性知識，如此隱顯的知識螺旋（knowledge

Spiral），將型塑高知識力的組織，此過程又稱知識管理。共好團隊透過標竿學習分
享導向的知識管理，將演進成高知識力的組織。而在如今知識經濟時代，高知識力的
組織將有助於創造組織價值，比較容易形成高價值組織，而成為高績效組織。而在此
知識經濟不進則退的社會場域中，善用知識管理過程，將是共好團隊達到高績效團隊

所需憑藉的重要工具。本案例在熟悉標竿學習後，進一步地運用各種知識管理方法，
來整理組織學習的成果知識，將是案例努力的方向。

以上三點共好場域的要素，亦即當年中工處型塑共好團隊中的共好環境所堅持的信念與
作為，看得到它的具體成果也有進一步需努力方向。新五項修為的自我超越與三點共好場域

的要素，兩者皆是孕育共好團隊，不可缺乏的永續發展要件。

九、案例故事特色與再精進的檢討與建議

本文案例故事是一在地實踐共好精神的故事，兼具有可供參用的策略性與滾動式推行方
式。在推動共好團隊的過程中，中工處不管是管理階層之主管或基層同仁皆須面對原有工作

習慣被改變，因此首重領導人的以身作則、參與夥伴的堅持信心兩要素。其中單位主管不再
只顧著找出問題，揪出罪犯（警察的行為），開始找作對事情的人（教練的行為），而同仁
必須願意接受更多額外的責任。就如工地環境共好案例，皆須中工處主管以教練心態鼓勵同
仁及廠商，主動找出工作流程中可達成共好目標之執行方案，而這正是推動共好團隊精神之
要義『團隊肯定個人，個人信任團隊』的成果。

相對共好一書的美國企業故事，本案例呈現難得的國內在地之共好故事，因此若能藉機
履行共好團隊自我超越的新五項修為，並以道德科學所揭示的「修天爵而人爵從之」將之融
入每一個人的信念之中，則更能強化對共好團隊整體意象之認識與提昇個人的自我超越。如
此深信將能形成所謂「參與的世界觀」典範所呈現的尊重在地與多元、共具力與美的共好團
隊的核心意象。

十、結語

本局及所屬北、東、南、中土建工程處及機電系統工程處，皆為通過ISO 9001：2008之
品質管理系統驗證之公務單位，相關公務作業皆已標準化，故臺北捷運工程之施工品質及進

度已獲各界肯定。然面對人員精簡、新人進用不易及後續捷運路網工程環境日益艱難之嚴峻
挑戰，本局及所屬工程處無不戰戰兢兢採用各種管理方案，期能以最精簡之人力發揮最大團
隊效益，加上和當年中工處雷同的狀況如近日高鐵局挖角頻頻、退休同仁陸續離開工作崗
位、部份工程處新主管一一接手新業務，更是顯得運用團隊不再強調個人魅力的共好團隊領
導的重要性，如今也是共好團隊擴展的適宜時機。加上經濟部標準檢驗局所修訂CNS 12684
「組織永續成功之管理－品質管理方式」國家標準，可為本局以最精簡之人力發揮最大團隊

效益的重要寶典。