Page 22 - 捷運技術 第46期

16 鄭國雄、黃荻昌、吳政育 一段共好團隊在地故事的回觀與映鏡—組織永續國家標準CNS12684 (ISO 9004) 的標竿案例

程中，則需要更多的場域與修為以利大家進行標竿學習，讓共好團隊理念得以成長與茁壯。

透過故事我們了解了這群工程專業者們，如何孕育他們的共好意識，如何型塑他們的共好環
境，而在回觀中，我們需去明白與映鏡的是，這一個共好團隊故事所處的場域特質、組織文
化底蘊和其所型塑成的工作環境。在此回觀中展望未來，在諸多所看見的意象中，究竟映鏡出
甚麼樣的未來意象，這都是「共好團隊內涵與永續通則」內文中所想嘗試探索與比對的對象。
本文案例故事是一在地實踐共好精神的主導故事，相對官僚體制強調縱向支配、忽略而
滋生弱化整體協力的現象，中工處的共好故事確實是難得的。因為工程處、施工廠商與市民

往往在彼此角色扮演之間，難免因為衝突容易滋生傷及對方等等的情境考驗，而這時候就是
「共好精神」的好處發揮之所在。因為「共好精神」的培育，足以創造多元立場但又存有相
互溝通、彼此協調的信任氛圍，因此對於凝聚組織同仁與加強和廠商、市民的合作三贏，多
有其微妙的正向影響與集結利益。
所謂「態度（信念）決定高度」，尚書有云：「天視自我民視，天聽自我民聽；民之所

欲，天必從之。」共好精神乃是組織同仁、組織間分工合作及組織內外顧客的期盼，鄭前
處長曾對共好精神的中心價值提出四句感言：「有情有義、共創價值，志同道合、共用共
好」，此可被視為共好團隊的中心價值觀（圖21），就如圖1組織核心能力所示，中心價值
觀乃組織的真實中心。至於其得以實踐與實現的成就條件，則端賴認識共好團隊其正確的內
涵，繼之成就共好團隊成功運作場域——尤其是組織領導人的以身作則、參與夥伴的堅持信
心，以及善用標竿學習工具等。

(一) 認識、理解與納受共好團隊的正確內涵
而就以組織發展具體工具與方法而言，共好團隊是學習型組織的一種，是一種以團隊成
員共好與共創社會（市民、社區、國家、地球、世界）共好為核心願景的團隊。因此型塑共
好團隊，需將其兩個特質給顯現出來，其一為學習型組織，其二為善德（知德合一）組織。
學習型組織乃由彼得。聖吉所創建，而晚近彼得則探討善德組織，包括概念篇與實踐篇，前
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者為「修練的軌跡－引動潛能的U型理論」 ，後者為「必要的革命―個人與組織如何共創
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永續社會」 （皆為天下文化出版）。
以下先簡介學習型組織，繼之再就善德組織的正確內涵扼要說明，詳細部份則請參考相
關論著：
1. 學習型組織
學習型組織乃彼得。聖吉早期曾提出且倡議的共創願景組織，指通過培養彌漫於

組織上下左右的學習氣氛，充分發揮員工的創造力而建立起來的一種有機的、柔性
的、扁平的、符合人性的、能永續發展的組織。該學說的中心主旨，就是要將權力結
構扁平化，分散組織中領導力的角色，讓每一個員工都可以為了共同價值與目標主動
學習，創造自己真正想要創造的東西，使人與組織共同發展。彼得。聖吉他不希望員

工只是組織中的一顆小螺絲釘，他想要消弭大家把組織看成一台機器的觀念。相反
地，他希望大家把組織看成活生生的有機體，在這樣的環境下，各層級的員工會不斷
面臨學習的挑戰，並且找到工作的最佳方式。他們會是主動的參與者，而不只是接受
命令的機器人。這樣一來，他們就會對工作產生熱情並對組織全心投入，他們會以此

14 英文原文名稱為「Presence： An Exploration of Profound Change in People, Organizations ,and Society」
15 英文原文名稱為「The Necessary Revolution：How Individuals and Organizations Are Working Together to Create
a Sustainable World」