Page 190 - 捷運技術 第41期

184 許琮棋 葛尼仕 簡志明 蘆洲線核心機電系統之專案管理 - 從廠商及業主層面

(四) 履約過程之挑戰
共同承攬雙方欠缺良性互動：共同承攬雙方為追求共同的利益而合作，但因共同承攬雙

方在履約前已將雙方之承攬比例方配妥當，而在履約過程中往往因共同承攬一方自身利益或
過度迷失於本身之專業能力，常常造成事倍功半之狀況，而無法達到業主之要求。
共同承攬能力不夠：因本工程為跨6大系統，理應由共同承攬就各子系統標之送審文件
作初步之審查工作，但依目前實際送審文件品質觀之，共同承攬僅作形式上之審查，並未針

對實質內容加以把關，而使相關送審文件品質不良，影響工程進展甚大。另共同承攬對本工
程之介面整合仍有待加強，常因介面無法有效整合而使施工品質不良或浪費相關資源。
各子系統對共同承攬認知不足：各子系統仍迷失在從前各系統單獨發包之管理模式，往

往跳過共同承攬直接與業主溝通，無法有效整合本工程併案發包之優點。
(五) 蘆洲線之時程管控
機電系統工程處針對蘆洲線之
時程管控，於履約初期即規畫其時

程審查小組之組織架構(如圖16)，
又考量初期路網廠商提出時程展 工務管理處 土木建築設計處
計管科
延所衍生額外成本，絕大部分為
中區工程處 供電工務所
土建標展延系統標進場日其所致；
督導副總工程司
故於審查廠商提送之契約基準時
車輛工務所 號誌工務所
程(Contract Baseline Schedule,CBS)
時，即嚴格管控廠商每一工項之工 自動收費工務 通訊工務所

期，勿使廠商之工期有過多之浮 所
時，減輕土建標延誤開放工地因素 機 電 系 統 設 計 處
對本工程里程碑之衝擊。

圖16 時程管制小組之組織架構

而蘆洲線計有下列里程碑均依規定於期限內完成，詳如表一。且廠商針對蘆洲線亦未提

出任何額外成本之請求，故此一履約方式應可作為日後之參考依據。
表一 蘆洲線已完成之主要里程碑

項 次 里 程 碑 內 容
MS1.1 完成蘆洲機廠車站變電站之永久供電，可提供關聯承商進行測試。

MS1.2 完成廠區第三軌750 V直流供電，可提供關聯承商進行測試。

MS1.3 完成機場全區內號誌系統道旁設備安裝及測試。

MS1.4 完成機廠大修區內機廠設備安裝及測試。
MS2.1(1) 完成蘆洲線(不含蘆洲機廠)車站變電站之永久供電，可提供關聯承商進行測試。

MS2.2(1) 完成蘆洲線(不含蘆洲機廠)第三軌750 V直流供電，可提供關聯承商進行測試。