Page 14 - 捷運技術 第46期

8 鄭國雄、黃荻昌、吳政育 一段共好團隊在地故事的回觀與映鏡—組織永續國家標準CNS12684 (ISO 9004) 的標竿案例

月份得分，往往要等到二月公司年度頒獎晚宴的時候，才能得到喝采，這中間他們已

經有打過上百場比賽了。』
意識型態的認同，對天上的野雁來說，發出讚美與鼓勵的叫聲，可能是牠們能力
的極限，但是對人而言，意識型態的認同往往才是最重要。共好一書之作者指出，
『其中一個典型的例子就是，你坐在那裡，雙手墊在臀部下面，咬牙忍耐，盡量裝出
一副毫不在意、很有信心的樣子，看著手下一名同仁推動某個微妙複雜、卻又十分重
要的計畫，而且是你最擅長執行的那種計畫，你身上每根神經都在高聲呼喊，希望能

親自掌控大局，或者至少提出幾個警告，讓執行者明白潛在的困難之處，但是你沒
有，你的沉默向執行者傳達了一個十分清晰的訊息，“你很在行，你可以處理一切，
我信任你＂』，如果管理者能給同仁執行工作的適當工具，而執行者又有足夠的能
力，那完成工作的過程絕對能給人實在的感受。

四、共好團隊的型塑－融入現有管理體系逐步推動共好

中工處團隊當時同時負責監造臺北捷運板橋/土城線第二階段工程、蘆洲線工程、松山
線工程，是一個業務繁重工作緊湊的施工監造團隊，為了不影響現有公務及作業程序，推動
共好團隊理念的相關措施與方案必須由行政單位配合融入現有組織管理作為中，配合既有之
作業程序逐步推動。

(一) 凝聚內部共識，了解共好精神
型塑共好團隊乃組織人力資源發展的任務，一向為人事人員的志業，故當年中工處乃由
人事室協同技術單位推動。依當年主任黃鈴卿回憶表示，引進共好團隊理念首要任務在必須
融入現有管理作為中，讓同仁了解共好精神內涵。因此，在推動啟蒙初期，首先採購共好一
書分送中工處各單位閱讀，人事室並安排同仁於讀書會中探討共好精神。另外運用以下幾種

管道推動共好：
1. 處務會議共好分享
在每月例行之處務會議中，安排一位與會主管利用30分鐘時間，分享共好閱讀心
得，每位主管就其最近閱讀之任何書籍，不拘形式分享給其他與會主管，透過此一分
享行為，讓每位主管學習如何主持一個活動，且進一步彼此分享個人價值觀，並透過
討論分享彼此不同看法。從每位主管分享主題可以發現，因為年齡、工作性質，每人

分享的重點都不同，透過此一分享行為，讓每位年輕主管都有機會成為會議主角，學
為承擔更大責任的起點與體認，對成為共好團隊的中堅幹部是一個很堅實的起步。
2. 團隊體驗營高空繩索挑戰
為了讓各主管更了解共好團隊之運作精神，安排所有主管至桃園龍潭參與團隊合

作體驗營隊訓練，透過一整天的協同作業及挑戰自我，讓所有參與之主管更了解團隊
的價值，其中重要項目高空繩索則是挑戰了個人體力與毅力的臨界點，然而若無下方
支援小組的努力支撐個人肯定無法達成任何挑戰。讓所有團隊成員更加體認，個人的
任何成就皆是團隊背後支持的成果，因此日後再作任何決策與執行方案前，應考量整
個團隊利益，而非僅考量單位之利益，這正也是共好團隊之精神所在。
3. 溫馨關懷列車

人事室也特別安排了處長及副處長至各工務所與基層同仁定期座談，並邀請支援