Page 10 - 捷運技術 第46期

4 鄭國雄、黃荻昌、吳政育 一段共好團隊在地故事的回觀與映鏡—組織永續國家標準CNS12684 (ISO 9004) 的標竿案例

3. 建立品質管理從基線開始，停止依賴事後的檢測方式。

4. 停止根據價格作為交易的行為，而需以考量最低的總成本作基礎。其用意在「一種物
質最好向同一供應商採購」，並建立長期的忠誠與信任的互動關係。
5. 不斷研究改進生產與服務系統，改善品質及生產力，以降低成本。
6. 加強員工之在職訓練。
7. 強化視導的功能，隨時對機器設備的維護和生產線上的協助進行領導與管理。
8. 免除員工的恐懼，使成員安定有效的為公司工作。

9. 建立各部門成一良好的工作團隊，去除彼此的障礙。
10.去除那些要求成員達到零缺點與新生產力水準的標語、口號與訓誡。
11.去除目標與量化的數值管理方式，而採人性化的領導方式。
12.去除那些奪去工作人員榮譽感的障礙，由數字觀轉變到品質的表現。
13.建立一套強而有力的教育與自我改進的方案。

14.革新是每一個人的事。
以上十四點是戴明在歷經四十年工作經驗所凝結的結晶。在此諸品質管理觀點中，不難
看出管理者給予員工人性化的領導，與建立合作互信的工作環境、夥伴團隊的組織和諧氣氛
維持與尊重員工的需求是極為重要的一環，而這就是共好團隊導向的團隊經營原則。
戴明在歷經四十年後，他也就從泰勒「控制的世界觀」哲學，走向「參與的世界觀」
（participative world）哲學。因為一個團隊在沒有恐懼且溫暖富人性的工作環境下，才能竭

盡所能的著力於追求高品質的力道上。而這也就是品質大師戴明和組織學習大師彼得聖吉的
交集。也因此就讓學習型組織終於進入品質管理領域的所在場域，而這也是CNS 12684「組
織永續成功之管理」國家標準強調團隊的淵源與活水源頭之思想源泉，而至於認同共好團
隊，協助學習型組織朝向「共善」演化的超越要領，將是本文回觀案例、探索「善德組織」
所映鏡的重要發現－新五項修為。

(四) 美國共好團隊的故事與台灣一段共好的在地故事
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本文乃以共好一書（圖2） 所述的美國共好團隊故事與本文所述台灣一段共好的在地
故事，做一個回觀與映鏡的起點。「共好」的原音“gung ho＂據說乃東方智慧傳到美國新
大陸，經與印地安人智慧融合，再經美國企業體驗其實用後，再回傳至台灣的團隊精神。此
一融合東方與西方的智慧，對組織活化有其助益。＂共好＂一書以故事的形式講述團隊如何
合作、如何發揮團隊最大的效益，其中故事與精神，包含了領導的真諦、鼓舞激勵同伴的技

巧，作者以美國華頓2號廠從生產效率低落到開始採用共好的原則技巧而改善了1500人免於
失業並且將事業推到高峰的故事為主體，並且把共好的三個主軸，所謂共好的三要素：「松
鼠的精神：作有價值的工作」、「海狸的方式：掌握達成目標的過程」、「野雁的天賦：及
時互相鼓舞」，在適時的階段給說明出來。讓讀者們可以逐一的了解，並不像一般的管理叢

書一樣，單純講述義理的枯燥乏味，而是以故事的方式去描述所想要表達的核心精神，內容
既不會令人覺得生硬，又可以達到讓人了解共好精神的目的【1】。

10 Ken Blanchard，Sheldon Bowle，郭菀玲譯，共好！Gung ho! ，哈佛企管，1998年06月30日