Page 181 - 捷運技術 第34期

捷運技術半年刊 第 34 期 95 年 2 月 171

激勵關係人態度，提昇價值創新

Managing Stakeholder Attitude to Enhance

Value Innovation

1
3
2
林敏朝 曾惠斌 劉慶尚 張鈺輝 4
Min-Chaur Lin Hui-Ping Tserng Ching-Song Liou Yuh-Huei Chang

一、前言

價值工程的應用，自 1947 年發展以來，已在歐、美、亞洲等不同國家、不同行業，成效
卓然。臺灣於 1960 年由台塑公司率先引進運用，政府機關的應用則於 1987 年由臺北市政府
捷運工程局有系統的引進，並在交通部等其他公部門共同推廣與發展下，獲得良好口碑，且
據悉已為國家節省百億工程經費；但是與製造業普遍應用狀況相比較，價值工程在工程界仍
然有很大的發展空間。在工程實務上，價值工程發展步調緩慢的原因，除了技術發展本身須
與理論、實驗結合等因素外，另一個主要原因與障礙，是牽涉到法規與制度的限制，缺乏相
關人員或單位的積極作為與實質獎勵。我們若再進一步深入探討，可以發現大多數的機關、
團體或個人，經常陷於習慣或既有經驗等框架的限制，無意或不敢跳脫、擺脫傳統，這才是
價值工程緩慢發展的關鍵！換言之，勇於挑戰現狀，有計畫為明日會更好而奮鬥的態度，才
是推動價值工程原動力的根源所在。本文謹以推動價值工程經驗回溯歷程，就團隊隊員的態
度轉變等相關心得提出淺見，期望同好與先進不吝指教。

二、激勵關係人態度

價值工程的推動與執行並非獨立作業就可以達成，必須透過團隊共同奮鬥才能達到目
標。一般所謂團隊指的是一群為執行特定任務所組成的工作人員，習慣上以團隊隊員來稱呼
並無不當，但在價值工程的領域，為了使團隊隊員彼此更休戚與共及具有共同價值或利益的
關係，將團隊隊員稱之為利害關係人（Stakeholder）似乎更為適當。通常在組織內部，利害
關係人可能是長官、部屬、與同仁等不同層級的所有人員，甚至包括組織外部如股東、客戶、
上下游企業、甚至是受影響的社會大眾。

就某些觀點而言，價值工程團隊本身就是一個小社會，而這一個小社會，對每一個利害
關係人都有一定的要求標準與行為目標；同樣地，每一位利害關係人都應體認和掌握這小社
會對自己的要求，及自己在這社會體系中應擔任的角色，進而形成一定的社會態度。價值工
程領隊的職責是要有目的、有步驟地加速利害關係人建立正確的態度，對於偏離要求、消極
或錯誤的態度要能及時進行轉化，在價值管理中這是經常須解決的課題。

1. 臺灣大學土木研究所營管組博士班學生、慈濟基金會營建處處主任 b1604@tzuchi.org.tw
2. 臺灣大學土木研究所教授 hptserng@ntu.edu.tw
3. 中華價值管理學會常務理事 cvsliou@seed.net.tw
4. 中華顧問工程司組長 yhchang@ceci.org.tw