Page 28 - 捷運技術 第55期

台灣軌道工程及製品國產化政策之發包策略研究｜張辰秋等

「產品使用證明文件」；另未具有實 未就工程技術演進、軌道產業國產化
際參與經驗之廠商，得經由實測場域 和發包因素調整後之研究方向，而國
測試程序或技轉合作計畫方式等， 內顧問公司與施工廠商成為策略聯盟
取得「產品合格證明文件」，以利參 組成投標團隊提升競爭力並尋求國際
與軌道採購標案 ( 含工程建設階段及 合作達互補雙贏的作法尚未含括國產
營運維修階段 ) 之認定方式與作業流 品的推展，對於在創造軌道關聯產業
程，對於其它有助於國產化措施及通 發展機會中，已有學者主張因應國際
用規格引用標準等，亦訂出處理原 競爭，建立國內業者之銷售實績並逐
則。 步擴大產業經濟規模，朝向國際市場
為使本研究納入軌道製品國產化 輸出並呼籲後續辦理軌道相關採購
並提升軌道廠商投標的位階，依據國 時，盡量協助國內業者獲得政府採購
內法律專家方承志 (2009) 之研究 [2]， 機會。因此，本研究在設法推展軌道
提出共同承攬或聯合承攬之不同，共 製品國產化前提下，加入軌道工程併
同承攬參考「共同投標辦法」相關規 入系統工程以共同承攬發包，以及軌
定：「允許共同投標有利工作界面管 道工程併入土建工程以共同承攬發
理者」，或「允許共同投標，以符合 包，加入上述兩項發包研究項目，實
新工法引進或專利使用之需要。」， 因軌道工程產業國內廠商尚未就上述
在實務上是同時考慮這二款規定之運 之承攬模式在國內或與國際大型營造
用實施。而聯合承攬依營建工程上定 或機電廠商進行共同承攬之實績，探
義如下：「由兩個以上的營造業者簽 究其因可歸納以下幾點：
訂協議，組成聯營組織，採內部分工  資本額低，難有協商機會，概以專
或共同經營的方式，向業主承攬某一 業分包商角色定位
特定工程，由各成員間約定分攤損  欠缺大型標案工程實績
益，並就該工程對業主負共同及連帶  難以承擔工程資金積壓與工程挑戰
責任」，此一負共同及連帶法律上的 風險
責任，亦為與「共同承攬」在公司經 如何突破前述困境，面對國內軌
營財力上有主要區別。一般「共同承 道產業國產化發展，並落實優先選用
攬」並不會主動規定廠商負共同及連 國產化製品的政策推動，以增加現有
帶責任，以避免「共同承攬」中資 發包模式加入共同承攬選項，是否有
（實）績及公司財力較弱之廠商，因 助或利於日後採購機關面對國產化議
為債務不履行時負擔過度巨額承攬 題與協助國內廠商提升國際競爭力，
工程賠償責任而倒閉。另一區別則 成為本研究探討之重點。
是「共同承攬」指的是異業或同業界 以往軌道工程發包採取單獨招標
的結合，「聯合承攬」指的是平行的 方式進行，隨後有將其併入整個計劃
同業結合的合作度，在與「統包」的 成為大統包案，也隨著計劃的特性需
不同在於政府採購主契約廠商與「下 求，軌道工程標併入土建標成為區段
包」附屬程度在單一主體性上的不 標，又為降低界面整合複雜度，將軌
同。 道工程標併入機電系統，成為核心機
從以上文獻分析可知，國內台北 電系統標。無論軌道工程以何種形式
捷運經歷 30 年多的發包策略演進， 發包，在國內已有超過 20 年的發展，
從引進國外技術工法到降低介面短工 各有其優劣，各發包策略優劣概要說
期直至著重工程全面管理的層面，並 明如下：

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