Page 68 - 捷運技術 第48期

64 胡以琴、孫以濬 臺北捷運總顧問與捷運工程發展—回顧與期盼

5. 計畫主時程製作與修訂；

6. 建立細部設計、系統採購與施工合約管理機制等。
在計畫工作推動部份，前兩期合約計完成長期路網規劃、中期路網（信義、南京、新莊、
蘆洲、內湖、環狀線）各線的走廊研究、初中期路網（含初期路網的淡水、新店、南港、板橋、
中永和線與上述中期路網）各線的初步設計、初期路網各線細部設計審查等。推動時程的
密集迅速，為國際間少見。

四、總顧問對國內捷運建設的影響

臺北捷運工程建設不論由國內或國際角度來看，都屬巨型計畫，其推動時程又極具挑戰
性，因此，跨部門協調整合及團隊合作特別重要，有賴運用巨型計畫推動與控管的方法、制
度及程序。臺北捷運總顧問合約結束後，捷運建設繼續推動，對於總顧問所帶來的影響，可
歸納於下列數方面：

（一）計畫推動機制與協調

在一期總顧問合約中，計畫的推動、時程的掌控，皆由總顧問主導。總顧問除了提供
業主有關大型捷運計畫推動計畫的程序書面報告外，並藉著計畫推動中所面臨的問題與解
決方法，讓捷運局同仁了解並遵行計畫的標準作業程序。
在這個複雜與龐大的計畫中，規劃部門與設計、施工部門互動最多，工作中時常可見
部門間不同的觀點，而大家時有爭執。舉例來說，站位的選擇，從規劃的觀點要讓最多的
人潮使用捷運系統最方便；而從土地取得觀點，則希望阻力越小越好；負責管線遷移者，

則要避開大型不易遷移或協調困難的管線；從環境影響觀點，則儘量避免對鄰近社區造成
噪音景觀破壞、避免破壞古蹟遺址等不良環境影響；從施工觀點，也要保留與建築線界面
足夠施工空間，以免破壞民居；而從計畫推動角度，則須掌控主時程與預算控制，等等等
等，不一而足。由於各專業部門各自希望達成的目標不同，故意見各異，而總顧問的工作，
即是從整體計畫推動考量，整合各技術部門意見後，對業主的總工程司提出具體建議。
總顧問的協調機制具有極高的機動性，隨時可召開會議，相關部門討論達到共識即可對業
主提出建言，而對於計畫性的重大建言，在信函發出之前，也須經過各專業單位主管認可。在
與細部設計顧問間的協調也是如此。而參與計畫推動的同仁，藉此得以掌握到計畫宏觀，擴大
專業視野。這樣的機制彌補了許多在本位主義下所造成的溝通障礙，讓計畫決策更具宏觀與全

面性的意義。
舉例來說，捷運局的局內車站協調會議，即是整合專業意見的最佳場所。猶記得一期
合約中建築組長 Kevin Peterson 先生，善於臨場素描，車站的配置常在他的畫筆下生動地顯
現出來，幫助所有參與計畫的同仁理解各自意見對捷運設施配置及周遭環境產生的影響，
因為得以馬上看見全面性的、立體性的圖像概念，當時堪稱一絕。

（二）技術移轉與人才培育

總顧問對於提供給業主的技術移轉可說不遺餘力，然而更多技術性工作的技術移轉是
提供給本地總顧問，由於本地總顧問本就習於技術性的生產工作，技術傳承可說事半功倍。
多年後綜觀成效，細部設計顧問部份的技術移轉政策為國內培育了具微觀專精技術的專業
人才；而總顧問部份，則是培育了具宏觀的跨部門整合性人才。這些人才離開臺北捷運計