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捷運技術半年刊 第 48 期 63

的位置、進出口設置、動力設施，在在需要與外單位與民眾交涉協調，所需人力物力龐大。

當時國內技術人才相關經驗不足，且須辦理國際招標與採購，合約文件的製作與管理，均需
要富經驗的顧問公司協助，所以需要由國外聘請總顧問，配以國內顧問公司的工程人才，共
同強化捷運局的技術幕僚，來推動此一重大建設。
美國捷運顧問公司 (American Transit Consultants, Inc., ATC)，是由當時美國三家大型且
經驗豐富的顧問公司組成，包括
 Parsons Brinckerhoff International, Inc.（以規劃、設計為主）
 Kaiser Engineers International, Inc.（以機電系統為主）
 Bechtel International, Inc.（以計畫管理、施工為主）
而國內本地總顧問部份，則由當時的中華顧問工程司、中興顧問社與泰興顧問公司借調

規劃、設計、機電及施工管理人才共同辦理。捷運局與總顧問的合約，隨著工程建設的推進，
每兩年檢討調整再辦理續約，前後八年共分為四期。
在總顧問組織設計與功能規劃方面，由於捷運局初期有規劃、土木建築設計、機電系統
設計、施工管理、營運等五大處，總顧問也就以此五處組織配置人力。後來成立聯合開發處，
而各工程處相繼成立，總顧問二期合約也調整組織，以配合捷運局的需要，如圖一所示。總
顧問各處與捷運局相關各處合署辦公，以便共同參與工作。

圖 1 總顧問組織圖

各處下再細分功能小組。如規劃處，下設長期路網、走廊研究與交通三組；而土木建築
設計處，則下設土木、結構、車站建築、車站環控與顧問協調五組。由於總顧問著重整合，
而人力務求精簡，故每一小組皆有責任協助其他小組提供相關技術服務。舉例而言，交通組
雖隸屬於規劃處，但交通組除了規劃處應辦理的走廊研究、車站基地配置相關交通規劃與施
工期交通維持規劃外，並參與辦理初步設計與細部設計交通審查、聯合開發交通規劃與審查
等；而二處的車站小組雖隸屬於土木建築設計處，卻也支援一處所負責的車站基地規劃等。

這樣的配置與分工方式，可免於重複配置人力，且利於跨處整合。
在技術移轉的前提下，前二期合約，均由總顧問主導，基本上捷運局同仁負責對外聯絡
與協調，而由總顧問辦理計畫招標文件草擬與技術支援；而三期合約，則改由捷運局自行主
導，總顧問退居輔助性的諮詢顧問角色。
在辦理工作方面，一期合約初始期首先著重計畫體制建立，如 :
1. 建立計畫管理機制與標準作業程序；
2. 修訂捷運規劃手冊 (Planning Manual)，確立系統功能規範；
3. 系統採購細部規範制定；
4. 建立品保與管理與技術移轉程序；