Page 184 - 捷運技術 第41期

178 許琮棋 葛尼仕 簡志明 蘆洲線核心機電系統之專案管理 - 從廠商及業主層面

線、新北市環狀線與即將興建之台中市捷運路線。另為確保承商有能力完成招標契約中所
載明之計畫工作,業主亦要求承商提出財務及各機電子系統技術遂行之實績證明.在前揭著眼

下，本策略將限縮潛在合格投標廠商之數量。然而，在希望有更多的廠商參與競標以降低工
程價格的條件下，業主勢必要讓廠商組成共同承攬參與投標。由於捷運機電系統工程涵括數
個子系統，各廠商有其業務強項專業領域且基於其他商業考量,兩個或兩個以上的廠商將組
成共同承攬以取得機電系統之統包標的，這種組合手段在市場上乃司空見慣之事例。
一般而言，共同承攬具有之優點可摘述如下:

1. 市場競爭力與機會：由於各共同承攬成員在機電子系統專業領域有其強項業務，歷經外
部挑戰之共同承攬組合顯較只有內部挑戰之單一廠商更具競爭力.就包商的觀點而言，

第一成員夥同第二成員廠商所組合之共同承攬遠較單一合格廠商贏得標的的機會為大。
2. 限縮責任承擔風險：對一個統包工程而言，全般工程責任要由單一廠商承擔似乎過重。
在絕大部分的事例中，單一廠商不太可能擁有所有子系統工程的產品製造能力及優勢。
在共同承攬的組合中，共同承攬成員僅需負責其工作範圍內的業務。基此，共同承攬所

有責任將依其業務分工責成各成員分擔並依比例大幅酌減責任。
3. 資源籌補：在工程開工的極短時間內，大量人力資源需經動員程序始能投入作業。在所
有工程人力資源要靠單一廠商籌補的狀況下，該資源籌補工作將是個大挑戰。但共同承

攬可從所有成員中調度集結較多的人力資源以遂行工程計畫。
然而，共同承攬卻有諸多困擾事項亟需妥慎處理與解決，始能確保計畫執行之順遂。茲
將諸多困擾事項臚列如下：
1. 共同之目標/策略：各共同承攬成員有其自身的公司規則與企業文化，在未贏得工程標

的之前，共同承攬成員保有贏得標的之相同目標是無庸置疑的。惟在達成該目標後，形
塑新的共同目標這個課題卻成變成了一個重大的挑戰。事實上，共同承攬成員間常存有
目標落差的問題，隨著工程接近尾聲及在工程出現差錯成員間交相指責時，這個落差日

形擴大。
2. 決策過程：由於各共同承攬成員需對其組織各層回報業務執行概況，董事會及管理層級
在瞭解狀況後據以形成決策的過程中將變得冗長並缺乏時效。若共同承攬有多位執事人
員參贊決策時，通常共同承攬成員在權益受損程度不等的重大工作議題上是很難取得共

識的。
3. 工作團隊管理問題：蓋工作團隊成員係來自不同的共同承攬成員，其管理與掌控工作較
單一廠商更為困難。

(三) 界面協調整合的困難與掌握
界面(Interface)無所不在。舉凡人與人之間、人與事之間、事與人之間抑或事與事之間
都存在著程度不同之界面，有界面的存在就需要協調、整合以及共通界面(Common Interface)
之資訊垂直水平交流。工程也是一樣，尤其是針對大型計畫(Large Scale Project)，界面協調

管理得當與否，與工程能不能順利進行有著極為密切的關連。
一般工程界面之分類約莫可分為三種，(一)實體界面(Physical Interface)：包括外形的匹
配和硬體配合。(二)功能界面(Functional Interface)：通常是指為求達到系統預定功能，彼此

個體間的無形連結及協定事項、資料或訊息的交流。(三)環境界面(Environmental Interface)：