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捷運技術半年刊 第 32 期 94 年 2 月 19

動線完成條件是否吻合？基本上里程碑的訂定是循環性的，只要相關作業時程發生變
動就會衝擊到里程碑，例如招標時程變動將造成衝擊開工日中間里程碑甚至完工里程
碑，因此里程碑的規劃在定案之前必須審慎周密太多的樂觀評估及不確定因素往往造
成里程碑一改再改，此時里程碑出現矛盾與錯誤之機率將增加。例如：甲標招標時程
提前或中間里程碑提前，將與乙標中間時程出現矛盾，最明顯的例子就是甲標提前完
成工作井要交給乙標，乙標卻還未能將潛盾隧道完成破除鏡面，造成工作井必須等候
封口。所以時程的管理每個子施工標與每個區段標之時程控管都是由粗而細、由上而
下的系統化結構化發展完成，彼此之間必須建立在一定的邏輯關係架構下，才能做好
合理之時程管控基礎。然而細部時程發展完成並不能保證里程碑能準時達成完工通車
任務，因為施工過程各層面遭遇外在干擾因素影響，將造成時程受阻，例如民眾抗議、
管線遷移、契約變更、天然災害等因素，使原定時程發生變化，已系統化的概念就必
須不斷地進行檢討、評估、規劃、行動等PDCA動作，追蹤目標時程，在過程當中難
免有些工程標會發生不可預期之延遲，相關時程必須及時辦理時程展延或更新時程，
適時採取補救措施，否則將會使時程發生延遲後造成介面標損失而發生求償。台北捷

運在每一條線完工通車前，適當時間開始發動界面工程處之CIP（Civil Installation
Package）會議，協調介面施工時程，使時程上各施工標能準時進場，在實體上不發生
技術衝突、在文件上達到整合確認，已達到整合管控目標。最後的完工階段對里程碑
時程管控將由粗轉細，例如對於軌道何時完成道岔施工？何時完成供電第三軌，將管
控方式由全面單一里程碑變成分區段、分上、下行軌管控。號誌工程施工也由軌旁施
工、機房施工、道岔段與非道岔段施工等。以及如全線高壓供電系統、第一列電聯車
進入動態測試作業等重要里程碑管控，最終將里程碑控管收斂至單一達成完工通車之

目標時程。
成本管理

成本的管理對於捷運系統而言，是一個龐大的管控系統，理由是台北捷運系統建設成
本是由中央及縣、市共同按一定之分擔比例分配，而且是跨年度的建設計畫。因此預
算來源之規劃涉及各級政府年度預算分配與財務能力之配合度，儘管時程規劃是從技
術面出發，但是也不得不以多少錢可做多少事考量。因此成本規劃支出計畫必須以捷
運建設計畫為藍圖向相關各級政府提出，各級政府可以作好較長期之財務規劃。建設
計畫一經核定，每一年尚需按各級政府當年度預算規劃提出預算需求。預算執行時則
按照工程計畫申請現金需求分配，使預算執行績效達成預期之管控目標。由於台北捷
運建設之工程預算來自政府部門，因此並不能完全以成本管理達到收支平衡之目標，
所以稱預算管理或財務管理較成本管理較為恰當。至於工程預算成本結構也是依循一
定系統建構，各工程標之預算也是由上而下解構分配進行規劃設計。而預算執行之管
控則是定期循環性由下而上系統性的追蹤控管。

資源管理
捷運建設資源管理是一個多面向的資源管控，由於工程建設涉及政府政策之變化、法
令之變更、工程進行負荷量高低變化，有關建設之工程人力紓解、分散、調度必須在
正確的時機（Timing）採取必要管理手段，例如工程量低時必須以增加人員訓練及第
二專長訓練、增加代辦工程、引導同仁辦理優退等；工程量高時則必須加強機動人力
之調整、降低代辦工程量等。藉由主動而前瞻性規劃管理手段，達到動態人力資源運
用。建設成本資源調度，也必須適時動態檢討。例如內湖線由於實際建設時程與原先
計畫時程相距長達數年之久，預算規劃必須適度動態調整。此外有關施工之棄土與填
土也是一項資源管理，各土木工程標之棄土與棄土場供需有很大關係，因此在工程規
劃設計之初究竟有多少餘土場、土資源場等可容許收納，出土時間及需土時間與數量
可達成挖填平衡之目標等皆需考量。從上述相關資源管理，有關資源調查、資源平衡、