Page 24 - 捷運技術 第59期

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僅能利用交通服務功能所需之剩餘 入 商 業 極 大 化 的 營 運 政 策（ 圖
空 間 配 置 服 務 性 為 主 的 舖 位 10）， 從 2014 年 副 ／ 本 業 營 收 比

（kiosk），商業設施並不充足；在 14.09 ％ 至 2020 年 為 20.07 ％，6 年
專心致力於本業交通服務為主之下， 成長 7.97％，營運最大化的政策，

2014 年前努力的是把本業服務做到 副業佔比成長明顯。
最好，並未將專注力放在服務加值 另外在 2014 年松山線通車後整
轉化為營運財務加值，以臺北捷運 體路網成形，捷運每日使用人數達

2014 年附屬收入為 20.8 億（20.8 ／ 200 萬，考慮臺北捷運營運財務體
147.6 ＝ 14.09 ％） 約 為 運 輸 票 收 質之健全，在票價不易調漲的情況

147.6 億的 14％，遠較於日本私鐵營 下，透過商業最大化理念，利用巨
運（約為 30％）低，可見臺北捷運 大人流創造的附加效益，加以商業
仍是以交通本業為主要財源的營運 化提供更多元的加值服務，把加值

服務，雖然臺北捷運在承擔諸多政 服務效益財務外部化，透過各種 2D
策財務負擔下，長期營收比仍大於 平面及 3D 立體空間，以企業化的角
1，是財務自主的模範生，但是永續 度經營更多元的活動及服務，於是

財務的韌性在遇到外在環境衝擊， 車站不僅是車站，更是旅人生活的
如 SARS 及 Covid-19，就顯得不足。 器具，臺北捷運公司以企業社會責
從 2020 年（Covid-19 自 2 月起 任精神，帶領員工把公共空間經營

全球開始流行）與前一年的營運數 服務的更精緻多元，藉人流帶動金
值 得 知（ 表 2）， 旅 次 量 下 降 流、資訊流、文化流，吸引更多人

12.04％（減少 9,508.25 萬旅次，每 潮聚集，捷運旅次向上提升，此種
日平均下降 26.05 萬旅次），不含營 都市公共節點人流與金流的交互作
業外收入下降 10.07％，其中本業下 用，在臺北捷運公司的努力下看到

降 10.71％，副業下降 7.02％，副業 明顯的成效。
營收衝擊比本業小，副 / 本業營收比 如 2019 年 11 月啟用的心中山

反而成長 0.88％，當副業占比越高， 廊帶（線形公園／市集／誠品地下
對於臺北捷運營運財務的韌性越有 街／地下爵士音樂廣場）開發案
助益。2014 年後，臺北捷運為增加 例，目前已成為臺北重要開放空間

財務韌性，健全財務體質，開始導 假日商圈走廊，就是以公共運輸公