Page 165 - 捷運技術 第34期

捷運技術半年刊 第 34 期 95 年 2 月 155

如何啟動有效的組織學習

How to cultivate and excellerate organizational learning?

馮仁厚

Alex R. Ferng

一、組織學習的源頭活水

一般認為學習型組織的思潮濫觴，是於 1965 年佛瑞斯特（Jay Forreste）提出「企業的新
設計」的論文，以系統動力學為核心，而發展出學習型組織的藍圖。這樣的思路是以組織結
構與組織運作為主體，探討怎樣的組織結構下，能夠激發學習讓組織成為學習型組織。到了
1990 年，彼得聖吉（Peter Senge）集大成，發表「第五項修練—學習型組織的藝術與實務」
一書，提出以系統思考為主軸，包含自我超越、改善心智模式、建立共同願景、及團隊學習
等五項修練，作為學習型組織的基本架構，帶動了學習型組織的風潮。
然而，另外一條看待學習型組織的思路是以組織學習為中心，自 1960 年代管理大師彼得
杜拉克（Peter Drucker）提出知識工作者的時代來臨，知識型社會必成為現實，持續的引導企
業及各式組織注重知識的價值。1970 年代，Argyris 與 Schon（1978）所提出的單環學習與雙
環學習的理念，深化了學習與組織的關係。1999 年 Otto Sharmer 提出深層學習的 U 理論，他
認為學習的面向，不僅是向過去學習，還要向生機乍現導向未來的當下學習，把學習的面向
擴充到過去與未來兩個面向。在組織學習的思潮與學習型組織的熱潮相互激盪，激發了企業
學習的熱潮，越來越多企業設立 CLO（學習長）或 CKO（知識長）等職位，來負責組織學習
與知識管理的推展。

組織學習會成為組織管理理論與實務領域內的一門顯學，管理大師許士軍教授認為，主
要是因為二十一世紀企業生存與發展的關鍵要素，已經不是單純的成本與效率，而在於能否
擁有足以滿足顧客需求導向的創新能力。這種創新能力包含三個方面，首先是，企業或組織
能否領先競爭者發現顧客的潛在問題與需要﹔其次是，企業能否針對顧客的問題或需要，發
展更有效的解決辦法﹔第三是，能否更有效的提供顧客所需的產品或服務。

企業要發展這三種創新能力的內涵，就不能將創新僅限於某個功能部門或功能性的活
動，如研發等，而必須是整體性的活動。也就是在整個組織中的人們，能夠迅速的吸收與學
習新知識，並將其應用到組織業務及服務顧客上，以達到組織創新的目的。因此，組織內部
流程與能力，已經成為贏得市佔率的武器。快速因應需求變化、與顧客保持穩定關係、持續
提供服務等，都必須來自於企業內部組織流程。企業競爭力是由內而外發展出來的。實踐這
種創新能力的普遍性特質，就是「組織學習」。

然而，組織學習為甚麼經歷多年的發展之後，為何仍然不是普及到每個組織或每個企業？
由學界到企業界都準備就緒了，為何將組織學習觀念付諸行動還如此困難呢？

群仁管理顧問股份有限公司總經理 tr@team.com.tw
中華民國激勵協進會顧問
中華企業研究院學術教育基金會執行總監
行政院陸委會台商張老師