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捷運技術半年刊 第 32 期 94 年 2 月 11

一、前言

早期美國捷運公司(ATC)擔任台北捷運總顧問，為延續英國（BMTC）總顧問，進一步依
台北市政府捷運工程局需求而成立，在四期八年的服務契約，在土建、機電、管理上提拱台
北捷運局之人力契約服務。最高峰期間，來自美國 160 餘人，結合 Local 顧問公司（約 400
餘人），在設計方面，提供至 30%左右之 IP（Invitation Package）/（邀標圖）、規範（GP、SP、
PS、PSS、GSS 等），在規劃方面，提供建立各類模組、統計、分析，另機電系統工程建立功
能標所需之規範，並以合署辦公方式與台北捷運局同仁（來自國內外工程人員、管理人員等），
所屬五個工程處（因工地跨省、市、縣）亦以 CMO（總顧問於工程發包後配屬）執行施工
技術、管理、整合之服務（該時期外界對 ATC 亦有些怨言）。因北投機廠屬台北捷運最大五
級維修廠，後續之細部設計亦歸屬 ATC 契約工作之一部份，這一系列百年大計的工程，總顧
問亦為捷運局建立品保（QA）制度（含型態管理 configuration management，QC 等），近十
年多數機關加以引用，近數年已遍及全國知名工程機關，價值工程 Value Engineer（V.E），在
台北捷運局推動下，多年來節省近百億工程款，但亦有其瓶頸，不得不進一步探討，使其能
進一步推展，另在公部門人力遇缺不補命令下，必需要在管理上加以有效調整因應。
捷運工程興建過程經由規劃、設計、施工、測試、履勘等過程後才投入營運服務，目前
台北都會區巳通車營運路段長達約七十公里，工程單位仍然持續加速的推行捷運路網建設。
事實上，早期捷運建設確實是在總顧問的指導下完成，但是歷經初期建設之施工經驗以後，
在台灣已累積相當實戰經驗，後續路網的建設已經脫胎換骨，可完全脫離總顧問之指導階段。
營運公司也持續累積營運服務及系統操作經驗，歷史的滾輪隨著時空前進，科技進步、人文
思想發達、管理思維持續創新，捷運工程施工管理理念自不能停滯不前。回憶過去台北捷運
建設『從無到有』累積了太多成功、失敗的經驗及各階段的轉型範例，打從木柵線建設期間
外界所稱的「十億仲裁案」、「火燒車意外」，「馬特拉不拉自己拉」、「電聯車出軌意外」、「總
顧問爭議仲裁」等等，經過了四面八方的批評及冷酷的責任檢討，台北捷運局也都虛心承受
及不斷的自我修正、改進，漸漸完成木柵線、淡水線、新店線、中和線、南港線、板橋線等
初期路網「六箭齊發」的工程路線營運服務後，重建台北捷運『安全、舒適、便捷』新形象、
新風貌。歷經多年之「破繭成蛹化蝶」的蛻變過程，目前己經進入了全新的里程碑。近年來
台北捷運局更是取得了 ISO９ＯＯ１的國際品質認証及全面推行知識經濟理念，讓台北捷運
局的體質產生了重大的質量變化，尤其在工程管理制度面，產生了全新的改革，乃由僵化的
專家式工務管理制度，逐步調整導引進入人性化顧客導向服務式的管理制度，台北捷運早己
練就患難與共的團隊凝聚力，透過緊密聯繫、相互關愛、全員參與的合作精神，同舟共濟、
甘苦與共，主動、積極、進取之服務態度及管理制度，標準化之作業程序等工程管理的新思
維，配合台北市「網路新都」概念，全力導入工程 e 化管理，讓台北捷運局為捷運工程建設
由草創的成蛹破繭，經由歷經萃練期的浴火鳳凰轉化為成熟期的振翅高飛，不但完全擺脫總
顧問的依託，更逐步成為捷運工程建設的新寵。
台北捷運建設陸續完工通車後，於二00二年舉行台北國際捷運研討會，廣受媒體及國際
捷運人士之讚譽，美國舊金山市捷運首長 Mrs. Willie B. Kennedy 更盛讚台北捷運為” Big Plus”
（比好更好）。然而台北捷運建設的過程中，究竟是有什麼無形力量使台北捷運系統被建設成
為舒適、安全、便捷之交通工具呢？它與一般公共建設有何不同呢？一場納莉風災為什麼會
癱瘓捷運路網呢?相信為一般工程界所好奇的問題。簡單的說，捷運建設基本上是一種系統性
工程，不但工程專業介面複雜，而且整個系統是以路網型態延伸擴張，透過路線交會的節點
將運輸動線連結，甚至與捷運以外之台鐵、高鐵等運輸系統間接連結。捷運工程並非一般專
案性之獨立工程而是一種系統化之工程。因此，自規劃、設計、施工、驗收、運轉至更新，
與系統工程概念息息相關。捷運建設初期在總顧問指導下，慢慢形成具台北捷運特色之系統